Interkulturelle Teams

Führen von interkulturellen Teams

Brendan, was genau ist deine Aufgabe bei der CACEIS Bank und wo ist dein Team angesiedelt?

Ich bin derzeit Group Manager bei der CACEIS Bank in Frankreich und mein Team ist für die Aktualisierung der Kundenidentifizierung und -analyse in Bezug auf Geldwäsche, Sanktionen und Terrorismusfinanzierung (KYC) innerhalb unserer Bankengruppe verantwortlich. Das Team besteht derzeit aus zwölf Mitarbeitern im Headquarter, aber wir haben auch Mitarbeiter in unseren Niederlassungen in den Niederlanden, Irland und Luxemburg.

Da wir aus der Fusion mehrerer französischer Banken hervorgegangen sind, ist die Hauptsprache unserer Arbeit nach wie vor Französisch. Heute arbeiten die meisten unserer Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter im Ausland. In allen Ländern, in denen wir vertreten sind, haben wir eine starke lokale Verankerung entwickelt. Dort wird die lokale Sprache bevorzugt und dann natürlich Englisch, wenn es um die Kommunikation zwischen Standorten geht, die nicht dieselbe Sprache sprechen. Da unsere KYC-Funktion zentralisiert ist, bearbeiten wir täglich Dokumente in Fremdsprachen (Italienisch, Deutsch, Niederländisch usw. ….), was ebenfalls eine Besonderheit in unserem Team ist.

Wo sitzt dein interkulturelles Team und wie arbeitet ihr zusammen?

Mein Team in Frankreich arbeitet hauptsächlich im Büro, in unserer Zentrale am Campus der Crédit Agricole in Montrouge. Seit vier Jahren haben wir Flex Office und mit Covid wurde auch Homeoffice eingeführt. Im Büro haben wir keine festen Arbeitsplätze für die Kolleginnen und Kollegen. Wenn wir also im Office sind, versuchen wir möglichst in räumlicher Nähe zueinander zu sitzen, Wir haben eine Quote von Home-Office-Tagen pro Jahr, die  ungefähr zwei Tagen pro Woche entspricht. In unserem Großraumbüro arbeiten selten alle gleichzeitig– deswegen , finden unsere Besprechungen meist hybrid statt. Wir kommunizieren meistens per Microsoft Teams (Chat und Audio).

Gibt es Dinge, die du daran magst oder auch herausfordernd findest? Wie funktioniert interkulturelle Teamarbeit bei euch?

Das Setting ist gut für die Work-Life-Balance, aber man merkt, dass der Zusammenhalt und die Kollegialität lockerer sind als früher, auch die Integrationszeit ist etwas länger als in einem klassischen Setting. Früher konnten wir zum Beispiel, wenn es ein Thema zu besprechen gab, spontan eine offene Diskussion starten, das ist interaktiv, effizient und locker. In einem Großraumbüro mit nur einem Teil des Teams ist das anders.

In einem interkulturellen Team ist es besonders wichtig, über Metakommunikation zu sprechen und sich besser kennenzulernen, damit sich alle wohl fühlen und ein starkes Wir-Gefühl entsteht. Um dies zu ermöglichen, haben wir viele interkulturelle Teambuilding-Maßnahmen wie Events, gemeinsame Präsenztage und Veranstaltungen geplant. Ich benutze hier auch das Wort „wir“, weil ein Teil dieser Aktivitäten von den Mitarbeitern initiiert wurde. Solche Veranstaltungen, ob im Rahmen der Arbeit mit einem konkreten Ziel (z.B. Brainstorming, CoDev…) oder informeller, während der Mittagspause oder auch außerhalb des Arbeitskontextes, bilden den Zusammenhalt und sind meiner Erfahrung nach absolut notwendig.

Gibt es etwas, das du als Führungskraft im Umgang mit einem interkulturellen Team gelernt hast, anpassen oder weiterentwickeln musstest?

Definitiv, ich habe die meiste Zeit im Ausland gearbeitet, und als ich nach Frankreich zurückkam, musste ich mich anpassen. Man muss immer zuerst versuchen, sich selbst besser kennen zu lernen (wie kommuniziere ich, was mag ich, was nicht, usw.); das hilft sehr, eine Situation mit Abstand zu betrachten.

Aus meiner Erfahrung (nicht nur in Führungspositionen) ist aktives Beobachten unerlässlich, als Führungskraft muss man unbedingt mit den einzelnen Teammitgliedern ein Gespür dafür entwickeln, wie sie kommunizieren, wie sie arbeiten. Kommunikation und vor allem Metakommunikation sind wichtig, um sich gegenseitig zu verstehen. Dann kann man natürlich Aspekte verändern wollen oder bilaterale „Wege“ finden, aber erst einmal zu verstehen, wie der andere „tickt“, ist die Basis.

Das gilt aber nur für die persönliche Kommunikation. Als Führungskraft muss man auf einer höheren Ebene ansetzen, denn unsere Aufgabe ist es, ein Team zu bilden. Und da kann man nicht einfach sagen: „Jetzt müsst ihr so und so kommunizieren“. Wie in jedem Gruppenkontext muss man das interkulturelle Team oft an das gemeinsame Ziel erinnern und sich als Gruppe über gemeinsame Arbeitsprobleme austauschen, aber das reicht auch nicht: Meiner Meinung nach sollte ein gutes Team auch ohne Leiter funktionieren. Voraussetzung dafür ist natürlich ein sehr guter Zusammenhalt.

Ich benutze im Großen und Ganzen zwei verschiedene Arten der Verhandlung:

Wenn es um Reibung/Konflikte oder Missverständnisse zwischen zwei Personen geht, versuche ich zu vermitteln. Hier ist es wichtig, die beteiligten Individuen wachsen zu lassen, indem sie Empathie für den anderen entwickeln und gleichzeitig über sich selbst hinauswachsen.

Umgekehrt, wenn es sich um ein Mitglied handelt, das sich außerhalb der Gruppe befindet (Austritt oder Konflikt…), nehme ich eher die Rolle des Coaches ein. Auf diese Weise versuche ich, die betreffende Person dazu zu bringen, sich besser anzupassen und/oder besser verstanden/akzeptiert zu werden.

Das ist aber keine endgültige Zauberformel, man muss die Situation immer wieder neu einschätzen und aktiv werden.