Interkulturelles Management

Spannende Einblicke in interkulturelles Management und Personalentwicklung bei Siemens – ein Interview mit Silvia Oppus

Zu Gast bei mir ist heute Silvia Oppus, Personalleitung der Region Middle East bei der Firma Siemens. Wir sprechen über ihren spannenden internationalen Berufsalltag, insbesondere über die Themen interkulturelles Management und Personalentwicklung.

In ihrer Rolle bei Siemens verantwortet Silvia Oppus acht Länder (Vereinigte Arabische Emirate, Qatar, Kuwait, Oman, Bahrain, Ägypten, Pakistan und Saudi Arabien) in der Region Middle East mit insgesamt 2200 Mitarbeiter:innen. Silvias Team besteht aus 23 Mitarbeiter:innen, die über diese Länder verteilt sind, wobei die meisten in Dubai und Abu Dhabi ansässig sind.  Die Zusammenarbeit erfolgt überwiegend hybrid über MS Teams, E-Mails und gelegentliche persönliche Treffen, z.B. für strategische Themen. Die gemeinsame Business-Sprache im Team ist in Englisch.

Lesezeit: 7 Minuten

Die Themen im Überblick

✓ Wie lässt sich effektive Zusammenarbeit im Team verbessern und schlechte Kommunikation, Fehlinterpretationen und mangelndes Vertrauen reduzieren
✓ Wie muss ich mich als Führungskraft im interkulturellen Umfeld weiterentwickeln
✓ Wie kann ich Vielfalt im Team für Innovation und Zusammenarbeit im Unternehmen nutzen
✓ Wie kann ich die Integration von neuen internationalen Teammitgliedern fördern
✓ Wie kann die Sensibilisierung für interkulturelle Themen in internationalen Teams gefördert werden

Herausforderungen im interkulturellen Management

Was ist deiner Meinung nach die größte Herausforderung im interkulturellen Management?

Eine der größten Herausforderungen für jedes Unternehmen ist es, Teams und Einzelpersonen dazu zu bringen, effektiv zusammenzuarbeiten.

Hier geht oft viel Zeit und Geld durch schlechte Kommunikation, Fehlinterpretationen und mangelndes Vertrauen verloren. Dies kann zu einer endlosen Spirale führen, wenn unterschiedliche Kulturen sich nicht verstehen.

Wie gehst du an dieses Thema heran?

Meiner Meinung nach muss man grundsätzlich bei den Rollen und Verantwortlichkeiten ansetzen. Wenn das nicht klar geregelt ist, birgt das viel Konfliktpotenzial im Unternehmen. Ich habe die Erfahrung gemacht, dass in der verbalen Kommunikation viel verloren geht und missverstanden wird. Daher würde ich jeder Führungskraft empfehlen, unabhängig von der Kultur, Ziele und Erwartungen schriftlich festzuhalten, damit nachgefragt werden kann. Außerdem ist es wichtig, sich Zeit für Team-Retrospektiven zu nehmen, um gemeinsam Verbesserungspotenziale zu identifizieren, aber auch um Erfolge zu feiern.

Bei uns spielen außerdem Persönlichkeitsanalysen, zum Beispiel mit Strengthscope, eine wichtige Rolle. Damit können wir die unterschiedlichen Stärken der Personen im Team herausarbeiten. Letztlich hilft es, eine gemeinsame Sprache zu entwickeln, unabhängig von unterschiedlichen Kulturen. Die Menschen können individuell stärkenorientiert gefördert werden und sich auch im Team besser gegenseitig unterstützen.

Wie schafft man es, dass sich alle mit ihrer Vielfalt, ihren Perspektiven und Ideen in einen Co-Creation-Prozess einbringen?

Hier ist es besonders wichtig, Vertrauen aufzubauen und einen sicheren Raum zu schaffen, damit sich jeder auch traut, seine Ideen zu teilen.

Interkultureller Führungsstil

Inwiefern hast du deinen Führungsstil in deiner Position in Dubai angepasst? Spielen dabei kulturelle Unterschiede eine Rolle?

Obwohl ich selbst mit meinen koreanischen, brasilianischen und deutschen Wurzeln einen sehr internationalen Hintergrund habe, musste ich viel lernen, als ich von Deutschland nach Dubai kam.

Es gibt zum Beispiel Religionen, in denen man sich nicht, zum Beispiel zum Geburtstag oder zur Begrüßung, die Hand geben darf. Darauf haben mich meine Kollegen am Anfang hingewiesen. Das hat auch nichts mit dem Geschlecht zu tun, sondern das hat allein religiöse Hintergründe. Da man das trotzdem nicht immer präsent hat, legen dann die Kolleg:innen in solchen Situationen die Hände über Kreuz auf die Brust und verbeugen sich aus Respekt, um deutlich zu machen, dass es einen anderen Hintergrund hat, dass sie mir nicht die Hand geben. Das war zum Beispiel etwas ganz Neues für mich.

In Dubai tragen wir manchmal kurze Sachen,t wie einen Rock oder ein T-Shirt. Aber wenn ich offizielle Termine habe, trage ich immer lange Sachen. In Saudi-Arabien musste man noch vor fünf Jahren als Frau noch ein Kopftuch tragen. Es war auch verboten, Jeans zu tragen. Erlaubt war ein langes traditionelles Gewand. Aber das hat sich inzwischen geändert. Saudi-Arabien möchte viele Talente anziehen und hat sich deshalb mehr geöffnet. Man muss kein Kopftuch mehr tragen und auch Jeans ist jetzt möglich. Man merkt, dass sich in den Ländern viel entwickelt und verändert. Das Schöne daran, ist das hier viele Kulturen respektvoll miteinander arbeiten und leben.

Als ich mit 18 Jahren aus Brasilien nach Deutschland kam, bekam ich von einer Kollegin die Rückmeldung, dass ihr Körperkontakt unangenehm sei. Für mich war es normal, jemanden beim Reden am Arm zu berühren. Das habe ich gar nicht bewusst wahrgenommen. Seitdem habe ich mich in meinem beruflichen Umfeld darauf eingestellt. Da ich aber ein Herzensmensch bin, fällt es mir manchmal immer noch schwer. Ich würde sagen, dass in südlichen Ländern während der Kommunikation man mit Gestik andere Akzente setzt.

Ich habe einmal längere Zeit in Bangalore in Indien gearbeitet. Dort habe ich gemerkt, wie unterschiedlich Führungsaufgaben wahrgenommen werden. Die Teamleiter engagieren sich stärker mit dem Thema Teambildung in ihrer Freizeit. Man geht zum Beispiel am Wochenende mit dem ganzen Team ins Kino oder lädt sein Team zu sich nach Hause ein. Private Treffen gehören hier zur Arbeitskultur, anders als in Deutschland. In Dubai ist das wieder anders, da viele nicht „zu Hause“ sind und ihre Familien nicht dort haben. Hier entstehen viele Freundschaften unter den Kollegen. In Dubai wird aber nicht erwartet, dass ich das Team privat einlade. Trotzdem hat man mit vielen Kollegen auch außerhalb der Arbeit ein enges Verhältnis.

Trotz kultureller Unterschiede ist es als Führungskraft wichtig, auf die persönlichen Bedürfnisse der Menschen situativ einzugehen. Manche brauchen mehr Aufmerksamkeit und Unterstützung als andere. Das ist sehr unterschiedlich und unabhängig von der Kultur.

Vielfalt im Team

Ihr trefft euch im Team auch regelmäßig persönlich für Workshops. Inwiefern wirkt sich hier die Vielfalt im Team positiv aus?

Vielfalt spielt bei uns in jeder Hinsicht eine große Rolle nicht nur beim Thema Kultur. Diversität oder Vielfältigkeit kommt bei uns aus allen Bereichen. Sei es die Herkunft, die Religion, das Alter oder auch die Seniorität und Denkweisen.

Die Vielfalt zu nutzen, ist der Schlüssel zu Innovation. Es gibt kein vielfältigeres Team als unseres. In Dubai kommen die Talente von überall her, und mein Team besteht aus Menschen aus verschiedenen Ländern. Das ist sehr schön!

Und doch gibt es eine Gemeinsamkeit, und das ist die Siemens-Kultur. Auch wenn jeder ein etwas anderes Verständnis davon hat, wie man arbeitet, gibt es doch eine übergreifende Kultur und die heißt „Siemens“. Das heißt, wir leben nicht in Hierarchien, sondern Informationen werden frei ausgetauscht. Als ich vor 25 Jahren angefangen habe, war das anders. Im Gegensatz zu damals sind Informationen heute für alle frei zugänglich. Dadurch kann sich jeder beteiligen und jeder ist eingeladen, eigeninitiativ zu handeln und innovativ zu sein. Das Arbeitsumfeld und die Themen sind heute so komplex, dass man es als Führungskraft nicht mehr allein schafft. Teams arbeiten agil in Ökosystemen, hierarchieunabhängig und global aufgestellt.

Positiver Einfluss von Vielfalt auf die Unternehmenskultur von Siemens

Welche positiven Auswirkungen hat Vielfalt generell auf die Teamdynamik und auf die Unternehmenskultur bei Siemens?

Ohne Vielfalt kann ein Unternehmen nicht überleben, insbesondere in einem globalen Umfeld. Unsere Talente kommen von überall her, und wir entwickeln Talente von überall her. Unsere Märkte sind ebenfalls global. Wir haben Teammitglieder im Nahen Osten, die uns zum Beispiel aus Deutschland oder Großbritannien unterstützen. Virtuelle Zusammenarbeit macht das heute möglich. Covid hat den Wandel der Arbeitswelt und die Flexibilisierung des Arbeitsplatzes enorm beschleunigt.

Aber wir haben noch einen langen Weg vor uns, wenn es um Diversity geht. Wir haben erst einen Frauenanteil von 13,2 Prozent. Hier wollen wir noch mehr Frauen einstellen und auch in Führungspositionen entwickeln. Das ist für unsere Branche nicht einfach, aber auch hier in Saudi-Arabien fängt es gerade erst an, dass Frauen mehr und mehr ins Berufsleben einsteigen.

Wie integriert ihr neue Teammitglieder, auch wenn sie von einem anderen Standort arbeiten?

Wir legen großen Wert auf das Onboarding, denn es ist der Grundstein für einen erfolgreichen Start in eine neue Position. Gerade die ersten 90 Tage sind oft entscheidend. Wir haben bei Siemens eine sehr heterogene Landschaft in einem multinationalen Umfeld mit komplexen Prozessen und Systemen. Es ist nicht einfach, sich bei uns zurechtzufinden. Deshalb haben wir eine gute Mischung aus digitalem und persönlichem Onboarding etabliert. Jede neue Mitarbeiterin und jeder neue Mitarbeiter bekommt einen „Buddy“ aus dem Team. Die Führungskraft spielt eine wichtige Rolle und wir legen viel Wert auf kleine Aufmerksamkeiten wie einen Blumenstrauß am ersten Arbeitstag. Außerdem gibt es einmal im Monat eine persönliche Welcome Session mit dem CEO und mir in Dubai. Uns als Führungskräften ist es wichtig, als Vorbilder zu agieren, von Anfang an Vertrauen aufzubauen und den neuen Mitarbeitenden die Möglichkeit zu geben, sich untereinander zu vernetzen.

Wie wird bei Siemens die Sensibilisierung für interkulturelle Themen in internationalen Teams gefördert?

Bei Siemens gibt es ein „Employee Assistant Program“ und es werden zahlreiche Trainings u.a. zu den Themen Zusammenarbeit, Resilienz, Mental Health, Kommunikation oder Konfliktlösung angeboten. Kommunikation und Konfliktlösung spielen dabei eine große Rolle und werden als offenes virtuelles Training für alle angeboten.

Für Entsandte von Siemens gibt es ein interkulturelles Training, bevor sie mit ihren Familien ins Ausland gehen.

Darüber hinaus haben wir in den Vereinigten Arabischen Emiraten eine wichtige Plattform für alle Führungskräfte der Region etabliert, die sich einmal im Monat trifft. Hier werden neben geschäftlichen Themen auch relevante Themen der Kommunikation und Zusammenarbeit behandelt, wie zum Beispiel Virtual Leadership, das Führen schwieriger Gespräche oder Resilienz.

Anna Weidlich - Expertin für interkulturelle Kommunikation und Kooperation

Anna Weidlich
Expertin für interkulturelle Kommunikation und Kooperation (M.A.)

Anna Weidlich, Gründerin von Interkult Training, ist eine erfahrene Expertin für interkulturelle Kommunikation und Kooperation mit internationalen Wurzeln in Russland, Korea und Deutschland. Mit mehrsprachiger Kompetenz und umfangreichen Auslandserfahrungen unterstützt sie Unternehmen in der internationalen Zusammenarbeit. Ihr fundiertes Fachwissen erlangte sie durch ein dreijähriges Masterstudium an der Hochschule München.

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Anna Weidlich - Expertin für interkulturelle Kommunikation

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